Операционный директор «Новой пошты» Евгений Тафийчук рассказал Фокусу о том, какие сложные решения пришлось принимать в начале войны для сохранения бизнеса, как компания возвращается на деоккупированные территории и какие планы по поводу выхода на зарубежные рынки.
Кто он: операционный директор «Новой пошты»
Почему он: принимает ключевые решения для сохранения и развития бизнеса ведущей украинской логистической компании во время полномасштабной войны России против Украины
Утром 24 февраля жизнь миллионов украинцев разделилась на «до» и «после». Крупные компании, которые строились в течение десятилетий за годы независимости Украины, оказались на грани выживания. Обороты снизились в десятки раз, при этом активам и персоналу угрожало физическое уничтожение.
Компания «Нова пошта» не приостановила работу ни на день и взяла на себя важную цель доставки гуманитарных грузов. Компания не только сохранила бизнес в сложный период, но и продолжила развитие и вышла на европейский рынок. О важных решениях первого года войны Фокус поговорил с Евгением Тафийчуком, операционным директором «Новой пошты».
Давайте вспомним первые дни войны. Что тогда происходило в компании?
Накануне я был в командировке в Запорожье, где нам предстояло открывать новый автоматизированный терминал, который может пропускать более 20 тыс. отправлений в час. Затем планировали заехать в Мариуполь. Но в половине пятого утра 24 февраля меня разбудил звонок от нашего диспетчерского управления и мне сообщили, что началась полномасштабная война. На автомобиле я поехал в Киев.
Около десяти утра я уже был с гендиректором компании Александром Бульбой и совладельцами Вячеславом Климовым и Владимиром Поперешнюком в нашем киевском офисе. Мы обсудили ситуацию и запустили работу в соответствии с заранее составленным планом. Приняли решение о переезде в наш более безопасный офис в другом городе вместе с другими сотрудниками.
Какие важные для будущего компании управленческие решения вы приняли в начале войны?
Тогда мы приняли два важных решения, которые повлияли на ход событий. Во-первых, мы подтвердили стопроцентную готовность не останавливать бизнес, работать дальше, отслеживая ситуацию и реагируя на вызовы.
Во-вторых, нам пришлось улучшить бизнес. То есть, когда мы утром 25 февраля вместо около 1 млн посылок, как обычно, увидели лишь 30 тыс., то поняли, что с таким оборотом и имеющимся масштабом сети и инфраструктуры мы попросту обанкротимся. Потому решили сократить нашу сеть до 320 грузовых отделений, на которые перевезли все отправления. Это помогло устоять в начале войны, но в дальнейшем несколько мешало развитию. Потому что, когда пришлось снова разворачивать сеть, мы некоторое время отставали от нужных темпов восстановления.
Вы упоминали о заранее составленном плане действий. То есть, компания готовилась к полномасштабному вторжению, как именно?
Действительно, за 1,5-2 недели до вторжения мы начали очень серьезно изучать информацию из открытых источников и анализировать действия наших чиновников. Увидели, что все-таки вторжение будет. Тогда мы создали операционный штаб, который отвечал за подготовку к вторжению, и я, как операционный директор, его возглавил.
Мы разработали логистические модели и эвакуационные маршруты. Подготовили площади для эвакуации отправлений, места размещения сотрудников на западной Украине. Мы заранее тренировались и выполняли определенный тест. Отрабатывали альтернативные способы связи, насыщали регионы пустыми автомобилями, чтобы вывозить грузы и прочее.
Как полномасштабное российское вторжение повлияло на показатели деятельности компании в первые и последующие месяцы?
Как я уже говорил, 25 февраля мы проработали всего 30 тыс. отправлений. Затем в течение первой недели войны у нас было максимум до 50 тыс. посылок в день. А уже в конце марта мы вышли примерно на 600–700 тыс. посылок в день.
Основную нагрузку тогда создавали волонтерские и гуманитарные отправления. Вторым направлением стала релокация бизнеса. Мы обратились к своим партнерам с сообщением, что работаем и готовы помочь. И в ответ бизнес обратился к нам с запросами о релокации своих предприятий и перевозке остатков товара. Тогда же мы открыли большой гуманитарный склад в Польше, в Жешуве, откуда отправляли гуманитарные грузы во Львов, где их перегружали и доставляли в Николаев, Харьков, Чернигов и все прифронтовые территории.
Что касается финансовых показателей, то здесь у нас был большой минус. В частности, в марте мы сработали с убытком 300 млн грн., и «в ноль» нам удалось выйти только в мае. И речь здесь идет только о результате операционной деятельности, без учета прямых потерь от боевых действий и оккупации территорий.
Какие активы компании были повреждены или потеряны в результате военных действий?
Еще в начале войны мы полностью утратили наши объекты в Мариуполе. Терминал, отделения и отправления, которые там остались, — уничтожены. Поскольку враг там наступал очень быстро, мы не успели эвакуировать оборудование и посылки. На оккупированной части Харьковской, Запорожской и Херсонской областей отделения захватили и размародерили.
Всего на оккупированной территории остается 820 наших отделений и три терминала — в Новой Каховке, Мелитополе и в Северодонецке, который серьезно поврежден. На видео с наших терминалов, куда заходили российские военные, мы видели, как они снимали колеса с наших машин, разбирали их, забирали посылки, бытовую технику, оборудование и даже унитазы.
Весной враг разбил Харьковский инновационный терминал прямым попаданием. Черниговские и Николаевские терминалы также получили повреждения от прямого попадания. Недавно в Полтаве и Днепре в наш объект прицельно попали дроны-камикадзе, а две недели назад в Харькове нанесли удар по находящемуся в центре города депо. По поводу последнего случая российские паблики сообщали, что разрушили объект «Новой пошты», работающий для военных.
Как компания оценивает эти убытки, нанесенные за первый год войны?
Речь идет об 1 млрд грн., но война еще не закончилась и мы еще не добрались до всех наших объектов, чтобы дать точную оценку. При этом мы практически за все утраченные в ходе войны отправления выплатили компенсацию клиентам. То есть, если, например, отправка ехала из Мариуполя и там исчезла, получателям компенсировали объявленную стоимость. В общем, речь идет о более 70 тыс. посылок. У нас было законное основание этого не делать, но мы очень понимаем важность этих отправлений для людей и бизнеса. Потому решили поддержать наших граждан.
В какой момент с начала полномасштабного вторжения вы испытывали наибольшую угрозу существованию бизнеса и что, в итоге, помогло продержаться?
В первые дни войны возникло ощущение, что бизнес будет потерян, потому что мы не ожидали столь масштабного наступления. Но благодаря силе воли и предпринимательскому духу учредителей компании, мы приняли решение закатать рукава и работать.
Мы стали первой компанией, которая возобновила свою работу и работала каждый день войны. Для наших клиентов мы стали одним из первых положительных примеров. Было очень тяжело, потому что было много разрушенных дорог и мостов. Например, чтобы объехать мост в Стоянке Киевской области, мы тратили дополнительные 6–7 часов. Блокпосты, на которых были огромные очереди. У «Новой пошты» не было никаких привилегий по пересечению КПП. Следует упомянуть и комендантские часы, во время которых мы не могли передвигаться. Так что спланировать логистические пути было трудно, но для нас нет ничего невозможного.
Уже в конце марта мы возобновили работу отдела продаж, и наши менеджеры пошли к клиентам с сообщениями, что мы работаем, что у нас уже открыта половина сети, что наша скорость доставки почти довоенная и т. п. Наша маркетинговая команда тогда за три месяца запустила более 100 маркетинговых акций с нашими партнерами, мы создали специальный лендинг для украинцев, где были собраны все интернет-магазины, возобновившие работу, чтобы люди знали, где они могут покупать товары и заказывать доставку «Новой пошты». Мы все трудились нон-стоп.
Своим личным примером, вдохновением к работе, верой в победу мы поднимали электронную коммерцию и весь бизнес, который помогал армии и гражданам.
Приходилось ли в самый сложный для бизнеса период принимать непопулярные решения по сокращению персонала и урезанию уровня вознаграждения?
Для того чтобы выжить в таких условиях, нужно было принимать смелые решения и нести за них ответственность.Во-первых, топ-менеджмент компании отказался на месяц от зарплат. Во-вторых, чтобы выжить в этих условиях, нам нужно было сократить сеть. И мы подсчитали, какое количество сотрудников фронтлайна нам необходимо для работы.
Мы понимали, что точно не имеем права сокращать зарплаты сотрудникам «передовой линии». Это водители, работники терминалов, логисты, грузчики, операторы отделений, упаковщики, то есть люди, которые взаимодействуют с клиентами, работают руками. Поэтому им оставили стопроцентную официальную заработную плату, как до войны. При этом работникам в опасных регионах к зарплате насчитали надбавки.
С работниками офиса поддержки договорились об уменьшении зарплаты, потому что у них условия и уровень оплаты выше, чем у коллег из фронтлайна. С каждым была отдельная договоренность. Кому-то сократили на 30%, кому-то — на 70%. Также проговорили, что восстанавливать зарплату будем по мере того, как будет увеличиваться количество посылок, и как только возобновится до 100%, мы вернемся и к 100% довоенной зарплаты. Так и вышло.
По мере восстановления нашей сети другие работники фронтлайна постепенно выходили на работу. Мы использовали законодательную возможность прекращения трудовых отношений с временно незадействованными работниками. Но как только отделение возобновляло работу, их сразу же возвращали. То есть, на сегодня в компании, как и до войны, работает 32 тыс. сотрудников и еще 10 тыс. — во франчайзинговой сети отделений.
В январе 2022 года мы повысили нашим сотрудникам фронтлайна зарплаты примерно на 20%. Мы еще не компенсировали 30% инфляции в 2022 году, но и дальше будем реагировать на ситуацию на рынке труда.
Сталкивалась ли компания на разных этапах войны с проблемой оттока и дефицита персонала и как ее решала?
Мы двигались от большого дефицита к профициту кадров. Максимальный уровень миграции в другие регионы или за границу был в марте, поэтому мы испытывали нехватку рабочих рук в регионах, приближенных к линии столкновения. Чтобы выйти из этой ситуации, там мы работали вместе с волонтерами. Мы обращались в ОГА с просьбой о содействии, распространяли информацию о наших потребностях и находили желающих помочь нам разгружать отправки. Между тем, на западе страны был большой переизбыток кадров.
Потом понемногу люди начали возвращаться в свои регионы, и нам стало легче закрывать вакансии. Мы начали не просто восстанавливать сеть, но и открывать новые отделения даже в прифронтовых городах. Уже с августа ощущаем профицит на рынке труда. Большинство вакансий закрываем в кратчайшие сроки.
Компания возобновляла работу на деоккупированных территориях при первой возможности. Как происходит возвращение на освободившуюся землю и с какими сложностями оно связано?
Еще с начала войны мы тесно сотрудничали со всеми ОГА, потому что когда дороги перекрываются и действует комендантский час, нам необходимы пропуска. Благодаря этим налаженным контактам, мы одними из первых узнаем ситуацию в регионах. Кроме того, мы самостоятельно мониторим паблики и интернет-ресурсы.
Как только поступала информация об освобождении определенного населенного пункта, мы сразу обращались к военным и ОГА и заявляли о своей готовности открываться. Нам обычно говорили о необходимости подождать еще 5-7 дней, мы просили предоставить разрешение уже на следующий день, чтобы, прежде всего, привезти гуманитарную помощь.
Получив разрешение, мы отправлялись на автомобиле со Starlink, генератором и гуманитарным грузом. Работникам закупили бронежилеты и шлемы. Заезжали колонной без каких-либо остановок на обочине, потому что все заминировано. Там нет связи, даже карты не работают, и отставать от колонны категорически запрещено. На месте на базе авто мы оборудовали мобильные площадки, где люди могли подзарядить свои устройства, воспользоваться интернетом и получить помощь.
После обследования взрывотехниками мы проводили аудит наших помещений и открывали отделения. В некоторых местах, где не было уцелевших помещений, мы использовали мобильные отделения в специальных контейнерах.
Наши сотрудники – герои! Когда мы возобновляли работу в Харьковской области и в первые дни не могли найти людей в городах, мы обращались к нашим работникам в регионе и желающих работать в освобожденных населенных пунктах находили больше, чем нуждались. Люди охотно ехали помогать своим землякам. Также, как я говорил, были случаи, когда мы обращались к волонтерам.
А чем запомнилось возвращение в деоккупированный Херсон?
Мы очень ждали этого момента! При первой возможности запустили стандартный наш процесс – отправили машины с гуманитаркой, генератором и Starlink. Затем обращались в ОГА с просьбой проверить наши объекты и сразу открывались. За первые три дня в Херсоне мы раздали более 12 тонн гуманитарной помощи от «Новой пошты» — еды, лекарств, средств гигиены.
В Херсоне, кстати, наши сотрудники смогли сохранить 4 тыс. посылок. Дело в том, что этот областной центр в начале войны был захвачен очень быстро. И там в отделениях остались наши отправления и сотрудники. Доставка и отправка в Херсон сразу остановились, но примерно в течение месяца отделения там продолжали работать и выдавать отправления, которые там были на момент вторжения. Важно, что у жителей до последнего была возможность в наших отделениях снять с карты наличные деньги, если они были в кассе.
Благодаря нашим сотрудникам, не покинувшим отделения, посылки были спасены. Они свозили их на собственном транспорте из города и области в два опорных отделения в Херсоне. И после освобождения эти посылки мы отправили адресатам с наклейкой: «Я твоя посылка, пережила 9 месяцев оккупации и вернулась». Люди были потрясены, они плакали, потому что получали кусочек прошлой мирной жизни.
С какими показателями закончила компания 2022 год и как война повлияла на выполнение довоенных планов?
В гривне, не считая инфляции и курса валют, до выполнения намеченных годовых показателей нам не хватило около 10%. Фактически, в течение прошлого года мы смогли наверстать потери марта и апреля. За прошлый год мы доставили 315 миллионов посылок.
Около 70% своей прибыли мы реинвестируем в компанию и инвестиционная программа в прошлом году в размере 3 млрд грн. предполагала строительство нескольких терминалов. Но теперь, с учетом инфляции, этих средств должно хватить всего на один терминал.
Какие отдельные направления в 2022 году, несмотря на войну, развивались наиболее динамично?
Наши сильные стороны стали еще сильнее. В первую очередь, это сеть отделений, доставка и отправка, наши продукты В2С, то есть, отправка товаров от операторов электронной коммерции к физлицам-потребителям, и международная доставка. Также важно, что в этом году мы вышли на международный рынок и открыли отделения в Польше. В середине марта начнет работу отделение в Литве, в Вильнюсе.
Мы не отказались ни от одного проекта. В июне полностью возобновили нашу инвестиционную программу и продолжили строительство терминалов в Одессе и Киеве. Тем временем наша авиакомпания Supernova Airlines смогла получить сертификат эксплуатанта, несмотря на войну и изменение нормативов в Госавиаслужбе. Ситуацию в этом направлении усложнило то, что мы не смогли работать на самолетах Boeing, на которых планировали, потому что владелец этого флота отказался от сотрудничества по финансовым причинам. Но мы решили начать с перевозки грузов из Европы на АН-26, у которых есть сертификация в Украине.
Сейчас мы ищем хаб в Европе среди аэропортов, которые находятся у границ с Украиной, и с двумя из них уже ведем переговоры. Мы планируем осуществлять несколько рейсов в неделю и загружать свои самолеты в оба направления: в Украине и из Украины в Европу.
Вы упоминали об услугах В2С, которыми активно пользуется украинская электронная коммерция, малый бизнес. Как вы оцениваете влияние войны на активность предпринимателей?
Те, кто были крупнее, смелее и имели запас прочности, выдержали удар и чувствуют себя более или менее стабильно. Маленьким игрокам было очень сложно, и только сейчас они начинают понемногу возвращаться к деятельности. В начале войны активность этого сегмента не превышала 30% довоенного уровня. Но мы вкладывали много сил для поощрения предпринимателей начать работу. В частности, предоставляли бизнесу возможность отсрочки расчетов.
Планировала ли компания выход на рынок Польши до войны и как фактор российского вторжения и наличие большого количества украинских беженцев за границей повлиял на это решение?
Направление международной доставки мы активно развивали до войны. В нашу группу компаний входит «Нова пошта Глобал», которая доставляет по всему миру и предлагает украинцам сервис NP Shopping — доставка товаров из зарубежных онлайн магазинов, где нет прямой доставки в Украину.
Но большим триггером для дальнейших шагов стала миграция украинцев от войны. Мы смотрели, куда поехали наши соотечественники, и обратили внимание на Польшу, где находятся около 3 млн украинцев. Оттуда мы получали много запросов о наших услугах. И тогда мы приняли решение о выходе на этот рынок, а уже в октябре 2022 открыли первое отделение в Варшаве. Таким образом, мы стали первым крупным украинским бизнесом, который вышел на рынок Польши и громко заявил о себе. Потому что за три месяца мы уже открыли там терминал и 18 отделений, в том числе грузовых, в разных городах.
В Польше и за рубежом в целом мы работаем под брендом Nova Post. Поскольку украинское слово «почта» непонятно для европейцев, мы адаптировали название.
Каковы дальнейшие планы компании по расширению присутствия в Польше и других странах за рубежом?
Мы собираемся масштабироваться и выходить на крупнейшие рынки Европы, США, Китая. То есть, у нас есть амбиции стать международной, глобальной компанией. Начнем с Европы, где сейчас живет больше наших клиентов из Украины, которые нас знают. В приоритете Польша и рынки стран, граничащих с ней и нами — Германия, Румыния, Чехия, страны Балтии.
Как на деятельность компании повлиял российский энергетический терроризм?
Операционно на этот вызов мы очень быстро реагировали. Когда появились первые признаки того, что враг нацелился именно на инфраструктуру и накалилась ситуация на захваченной ЗАЭС в Энергодаре, мы начали закупать генераторы. Львиную долю из них приобрели еще в сентябре-октябре, когда из-за большого спроса и отсутствия налоговых льгот генераторы стоили вдвое дороже, чем сейчас. Таким образом, мы стали одним из первых бизнесов в Украине, который снабдил генераторами свои подразделения. Все наши отделения и сортировочные центры по всей стране полностью автономны. Чтобы оставаться на связи, они также снабжены или Starlink, или тремя или даже четырьмя альтернативными каналами интернета.
Инвестиции в это оборудование составили около 700 млн грн. Кроме того, есть потребность в запасах топлива и дополнительных расходах на его покупку и хранение. К примеру, генератор, обеспечивающий работу Киевского инновационного терминала, потребляет около 150 литров в час. В целом обеспечение парка генераторов топливом требует 40-50 млн грн. в месяц. Но к этой ситуации нам было адаптироваться легче, потому что весной мы уже пережили топливный кризис.
К сожалению, война продолжается. С какими новыми вызовами компания может столкнуться во второй год полномасштабного вторжения и какие цели ставит перед собой?
Что касается рисков войны, то мы подготовились даже к повторному наступлению, которым все пугают. И сейчас мы стали более сильными и гибкими, чем были в начале войны, поэтому адаптируемся даже к осложнению ситуации.
Среди главных целей — развитие международного рынка и рост из года в год более чем на 15%. То есть, мы будем развиваться и открывать новые терминалы и отделения. Мы продолжим инвестировать в страну, создавать рабочие места и ожидаем роста.
А каковы ваши ожидания по поводу развития украинской экономики в этом году?
К сожалению, в 2023 году падение экономики Украины продолжится, но оно будет заметно меньше, чем в 2022 году. При этом уверен, что «Нова пошта» будет расти.
